Spis treści
Udostępnij:
W wielu organizacjach problemy ze sprzedażą zaczynają się nie wtedy, gdy brakuje leadów, ale wtedy, gdy firma zaczyna rosnąć szybciej niż procesy. Początkowo dział handlowy działa intuicyjnie. Founder zna większość klientów, managerowie słyszą rozmowy handlowców, a pipeline da się kontrolować nawet bez rozbudowanego raportowania.
Sytuacja zmienia się w momencie, gdy organizacja zatrudnia kolejnych sprzedawców, wdraża system CRM i rozwija kilka kanałów pozyskiwania klientów jednocześnie.
Wtedy zarządzanie sprzedażą zaczyna być problemem operacyjnym. Pipeline wygląda dobrze na dashboardach, ale wyniki sprzedaży stają się coraz mniej przewidywalne.
Forecast przestaje zgadzać się z rzeczywistością, handlowcy prowadzą proces sprzedaży na różne sposoby, a managerowie tracą kontrolę nad tym, które opportunity są realne, a które jedynie sztucznie pompują pipeline.
W jednej z organizacji B2B posiadającej 16 handlowców problemem nie była liczba leadów. Problemem było funkcjonowanie działu sprzedaży bez wspólnych standardów. Część zespołu wrzucała szanse sprzedaży do pipeline po pierwszej rozmowie. Inni dopiero po prezentacji oferty. Zarządzanie sprzedażą firmy zaczęło opierać się bardziej na interpretacji danych niż na realnym obrazie sytuacji. Efekt był prosty — zarząd przestał ufać forecastom, a dział handlowy generował coraz większy chaos operacyjny mimo rosnącej liczby opportunity.
To właśnie moment, w którym strategiczne zarządzanie sprzedażą staje się koniecznością, a nie dodatkiem do codziennej pracy handlowców.
W wielu firmach wzrost pipeline jest błędnie interpretowany jako wzrost efektywności sprzedaży. Managerowie widzą większą liczbę szans sprzedaży, większą aktywność handlowców i większą liczbę spotkań. Problem polega na tym, że pipeline bardzo łatwo napompować. Znacznie trudniej zbudować przewidywalny proces, który realnie zwiększa wyniki sprzedaży.
W organizacjach posiadających większy dział handlowy bardzo często pojawia się sytuacja, w której handlowcy zaczynają dodawać do pipeline leady o niskiej jakości wyłącznie po to, żeby poprawić własne statystyki. Na poziomie dashboardów wszystko wygląda poprawnie.
Liczba szans sprzedaży i aktywność zespołu rośnie, prognoza wygląda ambitnie. Finalnie jednak konwersja zaczyna spadać, długość procesu sprzedaży się wydłuża, a managerowie nie są w stanie przewidzieć realnych przychodów.
To właśnie dlatego skuteczne zarządzanie sprzedażą nie może opierać się wyłącznie na liczbie leadów i aktywności handlowców. Organizacja musi rozumieć:
W jednej z firm technologicznych problem pojawił się po rozbudowie zespołu sprzedaży z 5 do 14 osób. Pipeline wzrósł niemal dwukrotnie, ale wyniki sprzedaży praktycznie się nie zmieniły. Dopiero analiza wyników sprzedaży pokazała, że większość nowych opportunity była dodawana do CRM bez realnej kwalifikacji. Handlowcy prowadzili aktywną sprzedaż, ale dział handlowy nie posiadał wspólnej definicji jakościowego leada.
To bardzo częsty problem w skalujących się organizacjach.
Zarządzanie sprzedażą zaczyna koncentrować się na objętości pipeline zamiast na jakości procesu.
Wiele organizacji traktuje System CRM jak rozwiązanie problemów sprzedażowych. Tymczasem CRM bardzo często jedynie pokazuje chaos, który wcześniej był niewidoczny. Samo wdrożenie technologii do zarządzania sprzedażą nie oznacza jeszcze, że proces zaczyna działać poprawnie.
W praktyce firmy najczęściej wdrażają CRM zbyt wcześnie albo zbyt późno. Część organizacji implementuje system bez zdefiniowanego procesu sprzedaży. Inne próbują zarządzać kilkunastoosobowym zespołem handlowym w Excelu i dopiero po utracie kontroli nad pipeline szukają rozwiązania technologicznego.
W jednej z organizacji usługowych managerowie byli przekonani, że problemem jest niski poziom aktywności handlowców. Po wdrożeniu CRM okazało się, że problem wygląda zupełnie inaczej. Handlowcy prowadzili follow-upy w różnym czasie, część leadów pozostawała bez odpowiedzi przez kilka dni, a monitorowanie i zarządzanie sprzedażą praktycznie nie istniało.
System CRM nie poprawił procesu automatycznie. Pokazał jedynie skalę problemów związanych z organizacją działu sprzedaży.
To bardzo ważny moment dla managerów sprzedaży. CRM nie zastępuje procesu. CRM jedynie wzmacnia to, co już istnieje. Jeżeli firma posiada dobrze zdefiniowane etapy procesu sprzedaży, ownership leadów oraz wspólne KPI, technologia pozwala skalować proces.
Jeżeli jednak organizacja działa chaotycznie, CRM bardzo szybko zamienia się w drogą bazę kontaktów, której handlowcy nie ufają.
Dlatego zarządzanie procesami sprzedaży powinno zaczynać się od:
Dopiero później warto rozbudowywać narzędzia strategii zarządzania i automatyzacje.
Największe problemy w sprzedaży bardzo rzadko wynikają z braku zaangażowania zespołu. Znacznie częściej problemem jest brak wspólnego sposobu pracy. W małych firmach da się jeszcze funkcjonować bez standaryzacji procesu. W większych organizacjach prowadzi to do całkowitej utraty kontroli nad pipeline.
W jednej firmie SaaS posiadającej 12 handlowców każdy prowadził proces sprzedaży inaczej. Część zespołu wysyłała ofertę po pierwszym callu discovery. Inni wymagali kilku spotkań kwalifikacyjnych. Nie istniały wspólne kryteria przechodzenia między etapami pipeline, dlatego ocena pracy handlowców zaczęła opierać się bardziej na subiektywnych opiniach managerów niż na danych.
Problem bardzo szybko wpłynął na efektywność pracy działu sprzedaży. Nowi handlowcy potrzebowali kilku miesięcy, żeby zrozumieć sposób pracy organizacji. Forecast przestał być wiarygodny, ponieważ każdy inaczej interpretował szanse sprzedaży. Zarządzanie zespołem sprzedażowym zaczęło przypominać gaszenie pożarów zamiast rozwijania przewidywalnego procesu.
Definiowanie procesu sprzedaży nie polega na tworzeniu rozbudowanych dokumentów. Chodzi o ustalenie kilku krytycznych elementów:
Bez tego nawet najlepsi handlowcy zaczynają obniżać efektywność całej organizacji.
W wielu organizacjach pierwszą reakcją na spadek wyników jest zwiększanie presji na handlowców. Pojawiają się dodatkowe targety, więcej spotkań kontrolnych i większa liczba KPI aktywnościowych. Problem polega na tym, że motywowanie zespołu sprzedażowego nie naprawi procesu, który od początku działa chaotycznie.
W jednej z firm technologicznych managerowie byli przekonani, że problemem jest zaangażowanie zespołu. Handlowcy realizowali wysoką liczbę aktywności, pipeline wyglądał dobrze, ale wyniki sprzedaży pozostawały niestabilne. Dopiero analiza procesu pokazała, że organizacja nie posiadała wspólnych zasad kwalifikacji leadów, a każdy handlowiec prowadził sprzedaż inaczej.
To właśnie dlatego strategiczne zarządzanie sprzedażą powinno zaczynać się od kontroli procesu:
Dopiero później organizacja powinna rozwijać motywowanie zespołu, system premiowy i cele sprzedażowe.
Większość firm próbuje optymalizować sprzedaż zbyt późno. Organizacja wdraża nowe narzędzia, zwiększa budżety marketingowe albo zatrudnia kolejnych handlowców, mimo że sam proces sprzedaży nigdy nie został jasno opisany.
W praktyce definiowanie procesu sprzedaży oznacza odpowiedź na kilka podstawowych pytań:
Bez tych zasad optymalizacja procesu sprzedaży staje się niemożliwa, ponieważ organizacja nie jest w stanie określić, które elementy procesu rzeczywiście wymagają poprawy.
W jednej z organizacji usługowych handlowcy tracili ogromną liczbę leadów nie dlatego, że brakowało aktywności, ale dlatego, że nikt nie kontrolował pierwszego kontaktu z klientem. Dopiero po uporządkowaniu procesu response time wzrósł, a poprawa procesu sprzedaży zaczęła być realnie widoczna w pipeline.
Jednym z największych problemów skalujących się firm jest brak wspólnego rozumienia pipeline. Handlowcy bardzo często inaczej interpretują poszczególne etapy procesu sprzedaży. Dla jednego opportunity oznacza realną szansę zakupową. Dla drugiego jest jedynie pierwszą rozmową discovery.
Efekt jest prosty — managerowie tracą możliwość oceny jakości pipeline, a prognozowanie sprzedaży przestaje być wiarygodne.
W dobrze uporządkowanej organizacji każdy etap procesu sprzedaży powinien posiadać:
Dzięki temu zespół sprzedaży pracuje według wspólnych zasad, a zarządzanie wydajnością sprzedaży zaczyna opierać się na danych zamiast na interpretacji poszczególnych handlowców.
Wiele firm tworzy rozbudowane playbooki sprzedażowe, ale proces nadal nie działa. Problem polega na tym, że sam dokument nie zmienia sposobu pracy zespołu.
Największy chaos pojawia się wtedy, gdy organizacja nie posiada jasno określonej odpowiedzialności za leady i klientów. Handlowcy zakładają, że follow-up wykona ktoś inny. Marketing uważa, że lead został przekazany do sprzedaży. Dział obsługi klienta nie zna wcześniejszych ustaleń handlowych.
Finalnie szanse sprzedaży zaczynają wypadać z pipeline bez konkretnego powodu.
Dlatego kompletny przewodnik po procesie powinien zawierać nie tylko opis etapów, ale również:
Dopiero wtedy proces sprzedaży zaczyna być przewidywalny dla całej organizacji.
Zobacz, jak uporządkowaliśmy sprzedaż w dużej firmie B2B i wygenerowaliśmy ponad 50 nowych szans sprzedaży:
Większość firm zaczyna interesować się forecastem dopiero wtedy, gdy przestaje on zgadzać się z rzeczywistością. Początkowo różnice między pipeline a realnym revenue wydają się niewielkie. Problem eskaluje w momencie, gdy organizacja rozwija zespół sprzedaży, zwiększa liczbę kanałów pozyskiwania klientów i zaczyna zarządzać większą liczbą opportunity jednocześnie.
W jednej z organizacji technologicznych forecast kwartalny różnił się od finalnego wyniku o ponad 35%. Zarząd był przekonany, że problem wynika z pracy handlowców albo sytuacji rynkowej. Analiza procesu pokazała jednak coś zupełnie innego. Handlowcy wrzucali opportunity do pipeline na bardzo wczesnym etapie rozmów. Część leadów nie miała nawet ustalonego budżetu ani realnego ownershipu po stronie klienta. Prognozowanie sprzedaży opierało się więc bardziej na optymizmie zespołu niż na jakości danych.
To bardzo częsty problem w firmach, które szybko skalują sprzedaż firmy. Pipeline zaczyna być traktowany jak narzędzie motywacyjne zamiast narzędzia operacyjnego. Handlowcy uczą się, że duży pipeline wygląda dobrze na spotkaniach managerskich, więc naturalnie zwiększają liczbę opportunity.
Finalnie zarządzanie efektywnością sprzedaży zaczyna opierać się na błędnych danych.
Prognozowanie i planowanie sprzedaży działa wyłącznie wtedy, gdy organizacja posiada:
W praktyce największym problemem nie jest brak danych, ale niska jakość danych sprzedażowych. Organizacje posiadają dziesiątki dashboardów, ale managerowie sprzedaży nadal nie potrafią odpowiedzieć:
Dlatego plan sprzedaży i strategiczne planowanie sprzedaży powinny opierać się na jakości procesu, a nie na liczbie opportunity widocznych w CRM.
W wielu organizacjach managerowie próbują poprawiać wyniki poprzez zwiększanie kontroli nad aktywnością handlowców. Pojawiają się targety liczby telefonów, liczby maili albo liczby spotkań. Problem polega na tym, że aktywność bardzo rzadko jest realnym problemem skalujących się działów sprzedaży.
W jednej z firm usługowych handlowcy wykonywali rekordową liczbę połączeń, ale wyniki sprzedaży systematycznie spadały. Managerowie początkowo uznali, że problemem jest jakość rozmów handlowych.
Analiza procesu pokazała jednak, że zespół przez większość czasu pracował na leadach, które nigdy nie powinny trafić do pipeline. Aktywna sprzedaż była prowadzona poprawnie, ale organizacja nie posiadała skutecznego procesu kwalifikacji.
To właśnie dlatego zarządzanie zespołem sprzedażowym nie powinno opierać się wyłącznie na aktywności. Znacznie ważniejsze są:
Efektywność pracy działu sprzedaży bardzo często spada nie dlatego, że handlowcy pracują za mało, ale dlatego, że pracują na złych szansach. W wielu organizacjach problemem nie jest liczba leadów, tylko brak priorytetyzacji pipeline.
W praktyce efektywny zespół sprzedaży działa według bardzo prostych zasad:
Dopiero wtedy systematyczny rozwój umiejętności handlowców zaczyna realnie wpływać na wyniki sprzedaży. Bez dobrze ustawionego procesu nawet najlepsi sprzedawcy zaczynają działać chaotycznie.
Na wczesnym etapie rozwoju firmy wzrost sprzedaży często zależy głównie od liczby leadów. W skalującej się organizacji sytuacja wygląda inaczej. Po przekroczeniu pewnej liczby handlowców największym problemem staje się organizacja działu sprzedaży i sposób zarządzania procesem.
W jednej z organizacji B2B liczba inbound leadów rosła praktycznie z miesiąca na miesiąc. Marketing generował coraz większy pipeline, a mimo to wyniki sprzedaży pozostawały niestabilne. Problemem okazał się brak struktury w dziale handlowym. Nie istniał jasny podział odpowiedzialności, handlowcy przejmowali sobie leady, a część klientów otrzymywała kilka różnych follow-upów od różnych osób.
Budowanie działu sprzedaży bez standaryzacji bardzo szybko prowadzi do chaosu operacyjnego. Początkowo firma próbuje rozwiązywać problem poprzez zatrudnianie kolejnych handlowców. Finalnie zwiększa to jedynie koszty sprzedaży i pogłębia problemy z pipeline.
Dobrze zorganizowany dział handlowy powinien mieć jasno określone:
To właśnie tutaj ogromne znaczenie mają zadania kierowników sprzedaży. W wielu organizacjach managerowie spędzają większość czasu na kontrolowaniu aktywności handlowców, zamiast analizować bottlenecki procesu. Tymczasem skuteczne zarządzanie działem sprzedaży polega na eliminowaniu miejsc, w których pipeline traci przewidywalność.
Bardzo często problemem okazuje się również onboarding. Rekrutacja w dziale sprzedaży kończy się sukcesem dopiero wtedy, gdy nowy handlowiec jest w stanie wejść w istniejący proces bez destabilizowania całego pipeline. Firmy, które nie posiadają standardów pracy, wydłużają wdrożenie nowych sprzedawców nawet o kilka miesięcy.
Dlatego zarządzanie personelem sprzedażowym powinno być oparte na procesie, a nie wyłącznie na doświadczeniu pojedynczych handlowców.
W małych firmach jeden handlowiec często odpowiada za cały proces — od prospectingu po zamknięcie sprzedaży. W większych organizacjach taki model bardzo szybko przestaje działać. Pojawiają się osobne zespoły outboundowe, inboundowe, account managerowie, SDR-y, marketing oraz dział obsługi klienta.
Im więcej kanałów sprzedaży i punktów styku z klientem, tym większe ryzyko chaosu operacyjnego.
W jednej z firm SaaS problem pojawił się po uruchomieniu kilku nowych źródeł leadów jednocześnie. Marketing generował inbound, zespół outboundowy prowadził prospecting, a account managerowie równolegle rozwijali obecnych klientów. Pipeline zaczął szybko rosnąć, ale organizacja całkowicie straciła kontrolę nad ownershipem leadów.
Potencjalni klienci trafiali do kilku handlowców jednocześnie albo nie byli obsługiwani przez nikogo.
To bardzo częsty problem w firmach, które rozwijają zarządzanie kanałami sprzedaży bez jasno opisanego procesu. Organizacje inwestują w kolejne źródła leadów, ale nie definiują:
W praktyce zarządzanie procesem akwizycji klientów powinno zaczynać się od bardzo prostego pytania: „Kto odpowiada za lead na każdym etapie procesu?”.
Brak odpowiedzi na to pytanie bardzo szybko destabilizuje lejek sprzedaży. Handlowcy zaczynają walczyć o leady, marketing nie ufa sprzedaży, a managerowie tracą możliwość oceny skuteczności poszczególnych kanałów.
W jednej organizacji outbound odpowiadał za większość nowych opportunity, ale inbound generował znacznie wyższy conversion rate. Problem polegał na tym, że firma analizowała wyłącznie liczbę leadów, a nie jakość pipeline. Dopiero po wdrożeniu wspólnych zasad raportowania okazało się, które kanały rzeczywiście zwiększają wyniki sprzedaży.
Ogromny wpływ na stabilność procesu ma również buyer persona. Wiele organizacji posiada kilka różnych definicji idealnego klienta. Marketing targetuje inne firmy niż outbound, a handlowcy dodatkowo interpretują leady według własnych kryteriów. Finalnie proces sprzedaży zaczyna się rozpadać już na etapie kwalifikacji.
Dlatego strategiczne zarządzanie sprzedażą wymaga wspólnego spojrzenia na:
Bez tego nawet bardzo duży pipeline nie daje organizacji przewidywalności.
W wielu organizacjach sprzedaż kończy się w momencie podpisania kontraktu. To jeden z największych błędów skalujących się firm. Klient bardzo często podejmuje decyzję o dalszej współpracy już po rozpoczęciu onboardingu, a nie podczas procesu sprzedaży.
W jednej z firm technologicznych dział handlowy regularnie dowoził nowe kontrakty, ale churn systematycznie rósł. Zarząd początkowo uznał, że problemem jest jakość produktu. Analiza procesu pokazała jednak, że handlowcy sprzedawali klientów bez odpowiedniego przekazania informacji do działu obsługi klienta.
Customer Success nie znał wcześniejszych ustaleń, onboarding był chaotyczny, a klienci bardzo szybko tracili zaufanie do organizacji.
To właśnie dlatego zarządzanie relacjami z klientami nie może być oderwane od procesu sprzedażowego. Organizacja musi posiadać pełną historię komunikacji:
Bez tego dział handlowy i dział obsługi klienta zaczynają funkcjonować jak dwa oddzielne światy.
W praktyce bardzo często problemem jest brak wspólnych danych. Handlowcy pracują w CRM, Customer Success korzysta z innych narzędzi, a managerowie nie widzą pełnego obrazu relacji z klientem. Finalnie zarządzanie relacjami handlowymi staje się niemożliwe, ponieważ organizacja nie posiada jednego źródła prawdy.
Duży problem pojawia się również przy personalizacji oferty. Wiele firm próbuje zwiększać conversion rate poprzez maksymalne dopasowanie komunikacji do klienta. Sam kierunek jest dobry, ale bez procesu bardzo szybko prowadzi do chaosu operacyjnego. Handlowcy zaczynają tworzyć własne sposoby pracy, oferty różnią się między sobą, a organizacja traci możliwość skalowania sprzedaży.
Dlatego skuteczne zarządzanie komunikacją w sprzedaży powinno łączyć:
Dopiero wtedy zarządzanie cyklem życia klienta zaczyna realnie zwiększać revenue organizacji.
Wiele firm próbuje poprawiać wyniki sprzedaży poprzez kolejne narzędzia, automatyzacje albo zwiększanie liczby handlowców. Problem polega na tym, że większość organizacji nie ma problemu z brakiem technologii. Problemem jest chaos w procesie.
W jednej z organizacji wdrożono kilka nowych narzędzi do zarządzania pipeline, automatyzacji follow-upów oraz raportowania. Początkowo wydawało się, że efektywność sprzedaży wzrośnie bardzo szybko. Finalnie sytuacja stała się jeszcze bardziej skomplikowana. Handlowcy korzystali z różnych systemów, dane przestały być spójne, a managerowie nie wiedzieli, któremu dashboardowi ufać.
To bardzo częsty scenariusz. Technologia do zarządzania sprzedażą nie rozwiązuje problemów operacyjnych, jeżeli firma wcześniej nie uporządkowała podstaw procesu.
Optymalizacja procesu sprzedaży najczęściej zaczyna się od kilku prostych elementów:
Dopiero później organizacja powinna rozwijać:
Bardzo ważny jest również sam proces zarządzania sprzedażą. W wielu firmach managerowie widzą jedynie końcowe wyniki sprzedaży, ale nie rozumieją, co dzieje się wewnątrz pipeline. Nie analizują bottlenecków procesu, nie widzą problemów z follow-upami i nie rozumieją, dlaczego część leadów wypada z pipeline.
To właśnie dlatego monitorowanie i zarządzanie sprzedażą musi być procesem ciągłym, a nie działaniem wykonywanym raz w miesiącu podczas spotkania wynikowego.
W praktyce firmy, które skutecznie skalują revenue, bardzo rzadko posiadają najbardziej skomplikowane procesy. Zazwyczaj mają:
I właśnie to pozwala im rosnąć bez utraty kontroli nad sprzedażą.
W wielu organizacjach koszty sprzedaży rosną szybciej niż revenue. Firma zatrudnia kolejnych handlowców, dokłada nowe narzędzia, zwiększa budżety marketingowe i rozwija outbound. Pipeline wygląda coraz większy, ale rentowność procesu zaczyna systematycznie spadać.
Problem polega na tym, że większość firm analizuje wyłącznie wzrost sprzedaży, a nie koszt wygenerowania pipeline. W jednej z organizacji SaaS liczba opportunity wzrosła niemal dwukrotnie w ciągu roku, ale jednocześnie koszt pozyskania klienta zwiększył się o ponad 40%.
Handlowcy wykonywali więcej aktywności niż wcześniej, marketing generował więcej leadów, a mimo to organizacja realnie zarabiała mniej na każdym nowym kliencie.
To moment, w którym zarządzanie kosztami sprzedaży staje się równie ważne jak sam wzrost pipeline.
Firmy bardzo często inwestują w:
Znacznie rzadziej analizują:
W praktyce największe koszty sprzedaży bardzo często nie wynikają z technologii ani wynagrodzeń. Problemem jest chaos operacyjny.
Handlowcy tracą czas na źle kwalifikowane leady, managerowie analizują błędne forecasty, a marketing generuje pipeline, którego sprzedaż nie jest w stanie skutecznie obsłużyć.
Dlatego strategiczne planowanie sprzedaży powinno uwzględniać nie tylko target revenue, ale również:
Ogromne znaczenie mają tutaj również negocjacje w zarządzaniu sprzedażą. W wielu firmach handlowcy próbują ratować pipeline agresywnymi rabatami. Krótkoterminowo poprawia to wyniki sprzedaży, ale długoterminowo obniża marżę i destabilizuje cały proces. Organizacja zaczyna opierać forecast na discountach zamiast na jakości sprzedaży.
Dlatego skuteczne zarządzanie sprzedażą i marketingiem powinno być oparte na wspólnych danych. Marketing musi rozumieć, które leady rzeczywiście generują revenue, a sprzedaż powinna widzieć realny koszt obsługi pipeline.
Dopiero wtedy korzyści z zarządzania sprzedażą zaczynają być widoczne na poziomie całej organizacji, a nie wyłącznie na dashboardzie działu handlowego.
System CRM bardzo często jest traktowany jak narzędzie do raportowania. W praktyce jego najważniejszą funkcją powinno być wspieranie codziennego procesu sprzedaży.
W źle zaprojektowanych organizacjach CRM staje się miejscem ręcznego wpisywania danych pod koniec miesiąca. Handlowcy nie ufają pipeline, managerowie nie wierzą forecastom, a raportowanie sprzedaży przestaje mieć wartość operacyjną.
Dobrze wdrożony system CRM powinien wspierać:
Dopiero wtedy CRM przestaje być „systemem dla managerów”, a zaczyna realnie pomagać całemu działowi handlowemu.
Największym błędem wielu organizacji jest mierzenie każdego handlowca według innych kryteriów. Część zespołu rozliczana jest z liczby spotkań, część z liczby telefonów, a część wyłącznie z revenue.
Problem polega na tym, że bez wspólnych KPI organizacja traci możliwość realnego porównywania wyników.
Zarządzanie efektywnością sprzedaży powinno obejmować:
Dzięki temu efektywność pracy działu sprzedaży przestaje być oceniana intuicyjnie, a managerowie mogą szybciej identyfikować problemy procesowe.
W wielu organizacjach dashboardy pokazują wyłącznie końcowe wyniki sprzedaży. Problem polega na tym, że takie raportowanie nie pomaga zrozumieć, dlaczego pipeline działa źle.
Skuteczne monitorowanie wyników sprzedaży powinno pokazywać:
To właśnie analiza bottlenecków procesu pozwala organizacji poprawiać pipeline bez konieczności ciągłego zwiększania liczby handlowców.
W większych organizacjach bardzo szybko pojawia się problem ownershipu klientów. Handlowcy zaczynają rywalizować o leady, a część opportunity trafia do kilku osób jednocześnie.
Zarządzanie terytorium sprzedaży pozwala uporządkować:
Dzięki temu dział handlowy ogranicza konflikty wewnętrzne i może szybciej reagować na nowe leady.
Największy chaos w sprzedaży bardzo rzadko pojawia się w organizacjach, które stoją w miejscu. Problemy zaczynają się wtedy, gdy firma szybko rośnie i próbuje skalować revenue bez odpowiedniego procesu.
W jednej z organizacji technologicznych liczba handlowców wzrosła z 4 do 15 osób w ciągu roku. Początkowo wyniki wyglądały bardzo dobrze. Pipeline rósł, liczba spotkań rosła, a dział handlowy dostawał coraz większe budżety. Po kilku miesiącach organizacja zaczęła jednak tracić kontrolę nad procesem.
Forecast przestał być wiarygodny, onboarding nowych handlowców trwał coraz dłużej, a managerowie nie byli w stanie ocenić jakości pipeline.
Najczęstsze błędy w zarządzaniu pojawiają się właśnie na tym etapie wzrostu. Firmy próbują skalować sprzedaż poprzez:
Znacznie rzadziej organizacje inwestują w:
To właśnie wtedy pojawiają się największe ograniczenia procesu sprzedaży. CRM zaczyna zawierać niespójne dane, managerowie przestają ufać dashboardom, a handlowcy zaczynają tworzyć własne sposoby pracy.
Bardzo duży problem powoduje również zarządzanie zmianą. W wielu organizacjach nowe procesy są wdrażane bez odpowiedniej komunikacji. Managerowie zmieniają zasady pipeline, modyfikują KPI albo wdrażają nowe systemy bez wyjaśnienia zespołowi, dlaczego organizacja podejmuje takie decyzje.
Finalnie dział handlowy zaczyna traktować proces jako przeszkodę zamiast wsparcia sprzedaży.
Firmy, które skutecznie skalują sprzedaż firmy, zazwyczaj rozwijają proces stopniowo. Nie próbują wdrażać wszystkiego jednocześnie. Najpierw stabilizują podstawy:
Dopiero później rozwijają bardziej zaawansowane zagadnienia związane z automatyzacją, AI, scoringiem czy zarządzaniem terytorium sprzedaży.
Wiele organizacji traktuje zarządzanie sprzedażą jako zestaw spotkań managerskich, dashboardów i targetów. W praktyce dobrze poukładany proces sprzedażowy daje firmie znacznie więcej niż sam wzrost revenue.
Największą korzyścią jest przewidywalność. Managerowie wiedzą:
Dzięki temu organizacja przestaje działać reaktywnie. Zamiast ciągle gasić pożary, może rozwijać sprzedaż w kontrolowany sposób.
W jednej z organizacji usługowych największa zmiana nie dotyczyła nawet wzrostu revenue. Po uporządkowaniu procesu firma skróciła onboarding nowych handlowców o kilka tygodni, poprawiła jakość danych w CRM i odzyskała kontrolę nad pipeline. Managerowie przestali podejmować decyzje na podstawie intuicji, a dział handlowy zaczął pracować według wspólnych standardów.
To właśnie wtedy efektywne zarządzanie sprzedażą zaczyna realnie wpływać na rozwój firmy.
Dobrze ustawiony proces pozwala:
I właśnie dlatego strategiczne zarządzanie sprzedażą nie powinno być traktowane jako projekt dla działu handlowego. W skalujących się organizacjach jest to fundament przewidywalnego wzrostu całej firmy.
Nowoczesna sprzedaż coraz mocniej opiera się na technologii. Problem polega jednak na tym, że wiele organizacji wdraża narzędzia strategii zarządzania bez wcześniejszego uporządkowania procesu.
Finalnie firma posiada:
ale nadal nie potrafi przewidywać wyników sprzedaży.
Technologia działa skutecznie wyłącznie wtedy, gdy organizacja posiada:
Dopiero wtedy narzędzia zaczynają realnie zwiększać efektywność pracy zespołu.
Wiele firm buduje strategię sprzedaży wyłącznie wokół aktywności. Więcej telefonów, więcej maili, więcej spotkań. Krótkoterminowo może to poprawić wyniki, ale długoterminowo bardzo często prowadzi do chaosu i wypalenia handlowców.
Problem polega na tym, że sama aktywność nie oznacza jeszcze jakości pipeline. Handlowcy zaczynają koncentrować się na realizowaniu targetów aktywnościowych zamiast na prowadzeniu jakościowych opportunity.
W efekcie:
Dlatego skuteczna strategia sprzedaży firmy powinna opierać się przede wszystkim na jakości procesu, a nie wyłącznie na liczbie aktywności wykonywanych przez zespół.
Nowoczesne zarządzanie sprzedażą coraz rzadziej polega na kontrolowaniu pojedynczych handlowców. W skalujących się organizacjach najważniejsze staje się budowanie systemu, który pozwala przewidywać wyniki i szybko identyfikować problemy w pipeline.
Największa zmiana dotyczy sposobu myślenia o sprzedaży. Jeszcze kilka lat temu wiele firm budowało wzrost głównie na „mocnych handlowcach”. Organizacje szukały osób, które potrafią samodzielnie dowozić wyniki bez większego procesu. Problem polega na tym, że taki model bardzo trudno skalować.
W firmie posiadającej 3 handlowców chaos może jeszcze działać. W organizacji mającej 20 osób w sprzedaży brak procesu zaczyna destabilizować cały pipeline:
Dlatego nowoczesne zarządzanie sprzedażą opiera się na kilku fundamentach.
Pierwszy element to wspólne standardy procesu. Handlowcy nie mogą interpretować pipeline według własnych zasad. Organizacja musi jasno definiować:
Drugi element to jakość danych. W wielu organizacjach problemem nie jest brak dashboardów, ale brak zaufania do danych sprzedażowych. Zarządzanie danymi sprzedażowymi staje się dziś jednym z najważniejszych obszarów pracy managerów sprzedaży, ponieważ nawet najlepszy forecast nie działa przy niespójnym CRM.
Trzeci element to wspólne KPI dla całej organizacji. W nowoczesnych zespołach sprzedaż, marketing oraz dział obsługi klienta pracują na tych samych danych i wspólnie odpowiadają za jakość pipeline. Firmy, które nadal oddzielają te działy od siebie, bardzo często tracą kontrolę nad całym procesem pozyskiwania klientów.
Ogromne znaczenie ma również zarządzanie innowacjami w sprzedaży. Coraz więcej organizacji wdraża:
Problem polega na tym, że technologia bardzo często wdrażana jest bez uporządkowanego procesu. Finalnie firma posiada nowoczesne narzędzia, ale nadal działa chaotycznie. Dlatego skuteczne zarządzanie sprzedażą zaczyna się od procesu, a dopiero później rozwija automatyzację.
Najlepsze organizacje bardzo rzadko posiadają najbardziej rozbudowane pipeline. Zazwyczaj mają:
I właśnie to pozwala im skalować revenue bez utraty kontroli nad sprzedażą.
W wielu firmach problemem nie jest brak leadów, ale brak przewidywalnego procesu sprzedaży. Pipeline rośnie, handlowców przybywa, CRM jest wdrożony, a mimo to forecast nadal rozmija się z rzeczywistością.
Chyba nie chcesz przegapić najnowszych wiadomości, specjalnych ofert oraz ekskluzywnych porad, prawda? Dołącz do naszej społeczności i bądź na bieżąco z tym, co najlepsze!
branżowe informacje, których jeszcze nie znają inni
promocje tylko dla subskrybentów
inspirujące treści i praktyczne porady
Dowiedz się więcej o danym sektorze. Czytaj merytoryczne wpisy naszych ekspertów sprzedaży, w których dzielą
się praktycznym doświadczeniem nie tylko w sprzedaży.
Chcesz podbić rynek bez bólu głowy? Outsourcing to nasza specjalność! Daj nam znać, a pomożemy, zanim zaczniesz się zastanawiać nad drugą kawą. Czekamy na Twój sygnał!
Jesteśmy częścią
Twojego Zespołu
Oferta
Firma
© 2023 Sales Agency