Spis treści
Handlowiec, którego zatrudniłeś pół roku temu, dopiero teraz zaczyna domykać pierwsze większe kontrakty. Kolejny etat czeka na rekrutację od dwóch miesięcy, bo dobrych ludzi na rynku brakuje, a ci którzy są, oczekują widełek, które rozjeżdżają budżet. W tym samym czasie zarząd pyta, dlaczego cele sprzedażowe na ten kwartał znowu się nie domkną. To moment, w którym wiele firm B2B zaczyna sprawdzać, czym właściwie jest zlecanie sprzedaży na zewnątrz i czy da się nim załatać dziurę, której wewnętrzny dział handlowy nie jest w stanie zasypać wystarczająco szybko.
Problem rzadko wynika z braku chęci zespołu. Wynika z tempa. Wewnętrzny dział sprzedaży trzeba zbudować, przeszkolić i utrzymać, a każdy z tych etapów kosztuje czas, który konkurencja wykorzystuje na zdobywanie klientów. Rekrutacja handlowca, wdrożenie go w produkt, nauczenie procesu sprzedażowego i pierwsze realne wyniki sprzedaży to zwykle kilka miesięcy, w trakcie których firma płaci pełne koszty, nie mając jeszcze pełnego zwrotu.
Zanim padnie decyzja o rozszerzeniu zespołu na zewnątrz, warto zadać sobie proste pytanie: czy problem leży w liczbie ludzi, czy w samym procesie. Jeśli wewnętrzny dział sprzedaży ma dobrze poukładane cele sprzedażowe i konsekwentnie je realizuje, a brakuje mu wyłącznie rąk do pracy, to zupełnie inna sytuacja niż wtedy, gdy wyniki sprzedaży kuleją niezależnie od liczby zatrudnionych osób.
Ten model wchodzi do rozmowy najczęściej w trzech sytuacjach: firma wchodzi na nowy rynek i nie ma tam żadnych kontaktów, wewnętrzny zespół jest przeciążony i nie nadąża z nowymi leadami, albo koszt utrzymania własnego działu handlowego przestał się opłacać przy obecnej skali sprzedaży. W żadnym z tych scenariuszy sprzedaż zewnętrzna nie ma zastępować sprzedaży wewnętrznej. Chodzi o rozszerzenie jej możliwości tam, gdzie własny zespół fizycznie nie da rady.
Tu zaczynają się nieporozumienia. Część firm myśli o outsourcingu działu sprzedaży jak o wynajęciu jednego freelancera, który raz na jakiś czas zadzwoni do kilku kontaktów. Inne wyobrażają sobie kompletny, zewnętrzny dział sprzedaży, który przejmuje cały proces od pierwszego kontaktu po podpisanie umowy. To dwa zupełnie różne modele współpracy i mylenie ich prowadzi do rozczarowania po pierwszym miesiącu.
Outsourcing działu sprzedaży w wersji pełnej oznacza, że praktycznie cała odpowiedzialność za kontakt z klientem przechodzi na zewnątrz, a wewnętrzny zespół zajmuje się głównie nadzorem i strategią. Outsourcing działu sprzedaży w wersji ograniczonej zostawia core procesu po Twojej stronie i oddaje na zewnątrz tylko wybrane zadania. Zanim podpisze się umowę, warto dokładnie ustalić, którą z tych dwóch wersji się wybiera, bo od tego zależy, jak bardzo firma musi się zaangażować w codzienny nadzór.
Zewnętrzny dział sprzedaży działa jak rozszerzenie struktury organizacyjnej klienta. Ma dedykowany zespół, który pracuje na Twoich celach, Twoim CRM-ie i Twoich skryptach rozmów, tylko formalnie zatrudniony jest gdzie indziej. Firma zewnętrzna na zlecenie działa inaczej: realizuje konkretny zakres zadań, na przykład generowanie leadów albo pierwszy kontakt kwalifikacyjny, a resztą procesu zajmuje się Twój wewnętrzny zespół.
Pełny outsourcing sprzedaży, czyli scenariusz, w którym firma zewnętrzna prowadzi cały proces od researchu po zamknięcie transakcji, sprawdza się głównie tam, gdzie firma wchodzi na rynek, którego nie zna, i potrzebuje kogoś, kto zna lokalne realia lepiej niż ktokolwiek wewnątrz organizacji. Outsourcing sprzedażowy w wersji częściowej, ograniczony do konkretnego etapu lejka, sprawdza się tam, gdzie firma ma już dobrze działający proces zamykania sprzedaży, ale brakuje jej rąk do pracy na wcześniejszych etapach.
Pełny outsourcing sprzedaży wymaga też innego poziomu zaufania niż model punktowy. Skoro zewnętrzny zespół prowadzi całą rozmowę z klientem, marka firmy w oczach kupującego zaczyna być budowana przez ludzi, których nie zatrudniasz bezpośrednio. Outsourcing sprzedażowy o wąskim zakresie tego ryzyka nie niesie, bo ostatnie słowo w rozmowie z klientem wciąż należy do Twojego zespołu.
Outsourcing zespołów sprzedaży różni się też skalą odpowiedzialności. Im więcej etapów procesu oddajesz na zewnątrz, tym mniej masz bezpośredniej kontroli nad tym, jak dokładnie brzmi rozmowa z klientem i jakie argumenty pada w trakcie negocjacji. To nie jest wada modelu. To po prostu koszt, który trzeba świadomie zaakceptować, wybierając outsourcing zespołów sprzedażowych o szerszym zakresie.
Decydując się na outsourcing zespołów sprzedaży, warto od razu ustalić punkty kontrolne: co tydzień, co miesiąc, jakie dane, w jakiej formie. Outsourcing sprzedażowy bez takich punktów kontrolnych zamienia się w czarną skrzynkę, z której firma dostaje tylko końcowy wynik, bez zrozumienia, co się po drodze wydarzyło. Pełny outsourcing sprzedaży bez regularnego raportowania to jeden z najczęstszych powodów, dla których współpraca kończy się po kilku miesiącach rozczarowaniem po obu stronach.
Modele outsourcingu sprzedaży różnią się nie tylko zakresem, ale też tym, na jakim etapie lejka faktycznie pracują. Outsourcing sił sprzedaży bywa ograniczony wyłącznie do generowania i kwalifikacji leadów, bywa też rozszerzony o pełen cykl domykania transakcji, łącznie z negocjacją warunków i obsługą posprzedażową. Firmy prowadzące sprzedaż w modelu B2B, dla których liczy się szybkie dotarcie do decydentów, coraz częściej sprawdzają outsourcing sprzedaży B2B jako sposób na skrócenie drogi do pierwszej rozmowy handlowej.
Wybór modelu powinien wynikać z tego, gdzie realnie boli. Jeśli problem to brak leadów, sensu nie ma zlecanie na zewnątrz etapu domykania, bo tam proces działa dobrze. Jeśli problem leży w domykaniu, czyli handlowcy mają pełne kalendarze rozmów, ale niska konwersję na kontrakt, outsourcing sił sprzedażowych skupiony na tym etapie da więcej niż dokładanie kolejnych leadów na wejściu.
Outsourcing sprzedaży B2B różni się od modeli konsumenckich przede wszystkim długością cyklu decyzyjnego i liczbą osób zaangażowanych w decyzję zakupową. Outsourcing sił sprzedaży dopasowany do specyfiki B2B musi więc uwzględniać cały łańcuch kontaktów z różnymi działami po stronie klienta, a nie pojedynczą rozmowę. Outsourcing sił sprzedażowych, który tego nie rozumie i traktuje sprzedaż B2B jak zwykłą sprzedaż telefoniczną, zwykle generuje dużo aktywności i mało realnych kontraktów.
Firmy, które rozważają outsourcing sprzedaży B2B na rynku międzynarodowym, dodatkowo powinny sprawdzić, czy dostawca ma doświadczenie nie tylko w samej sprzedaży, ale też w rozumieniu procesu zakupowego typowego dla danego kraju.
Przy wyborze między modelami warto też spojrzeć na to, jak dostawca buduje swój zespół. Outsourcing sił sprzedaży, w którym dostawca dedykuje konkretnych ludzi do Twojego konta, daje inną jakość współpracy niż outsourcing sił sprzedaży realizowany przez rotacyjną pulę handlowców obsługujących kilku klientów naraz. Podobnie outsourcing zespołów sprzedaży zbudowany wokół jednej, stałej grupy osób pozwala szybciej dojść do etapu, w którym zespół faktycznie rozumie produkt, zamiast wciąż uczyć się go od nowa.
Outsourcing sił sprzedażowych działa najsłabiej wtedy, kiedy firma zleceniodawca traktuje go jako jednorazowy zastrzyk mocy, bez żadnej wymiany wiedzy w drugą stronę. Dobrze rozliczany outsourcing sił sprzedażowych zakłada z góry, jakie dane trafiają z powrotem do klienta i w jakim cyklu, a outsourcing zespołów sprzedaży ustalony na takich zasadach rzadko kończy się sporem o wyniki. Dobrze poprowadzony outsourcing zespołów sprzedażowych zakłada, że informacje o rynku i reakcjach klientów wracają też do wewnętrznego zespołu produktowego czy marketingowego, a nie zostają wyłącznie po stronie dostawcy. Outsourcing działu sprzedaży, który tej wymiany nie zapewnia, traci część swojej wartości, bo firma płaci za aktywność, ale nie uczy się niczego, co mogłaby wykorzystać poza bieżącą kampanią.
Kanał telefoniczny to wciąż jeden z najczęściej wybieranych modeli w B2B, szczególnie przy sprzedaży produktów i usług o niższej wartości kontraktu, gdzie liczba rozmów decyduje o wyniku. Kampanie prowadzone w kanale internetowym, oparte na formularzach i automatyzacji kontaktu, sprawdzają się tam, gdzie proces zakupowy klienta zaczyna się długo przed pierwszą rozmową z handlowcem.
Outsourcing sprzedaży bezpośredniej, czyli spotkania twarzą w twarz, zostaje zwykle przy kontraktach o wysokiej wartości, gdzie decyzja zakupowa wymaga zaufania trudnego do zbudowania przez telefon czy formularz. Wybór kanału nie jest kwestią mody, tylko dopasowania do tego, jak faktycznie kupuje Twój klient. Firmy, które łączą kilka kanałów naraz, często zaczynają od telefonu jako pierwszego kontaktu, a outsourcing sprzedaży bezpośredniej wprowadzają dopiero na etapie finalizacji dużych kontraktów, kiedy spotkanie na miejscu realnie przyspiesza decyzję. Koszt jednego spotkania jest wyższy niż koszt jednej rozmowy telefonicznej, dlatego outsourcing sprzedaży bezpośredniej ma sens głównie tam, gdzie wartość pojedynczego kontraktu z nawiązką pokrywa tę różnicę.
Sprzedaż eksportowa w modelu zewnętrznym rozwiązuje inny problem niż pozostałe modele: brak znajomości lokalnego rynku, języka i praktyk biznesowych w kraju, do którego firma chce wejść. Tu wartość dostawcy leży nie tylko w liczbie rozmów, ale w tym, że rozumie kontekst kulturowy transakcji.
Sprzedaż do klienta indywidualnego, prowadzona obok głównego kanału B2B, bywa zlecana na zewnątrz przez firmy, które nie chcą budować dla niej osobnej struktury wewnętrznej od zera.
Największy błąd w ocenie tego modelu to patrzenie na niego wyłącznie przez pryzmat oszczędności. Owszem, dzięki outsourcingowi sprzedaży firma nie ponosi kosztów rekrutacji, wdrożenia i rotacji handlowców. Ale to nie jest główny powód, dla którego dojrzałe organizacje po niego sięgają.
Taki model daje dostęp do kompetencji i kontaktów, których zbudowanie wewnątrz zajęłoby miesiące albo lata. Firma zewnętrzna, która od lat sprzedaje w danej branży, zna nie tylko techniki rozmowy, ale też typowe obiekcje, sezonowość zakupów i to, którzy decydenci w ogóle odbierają telefon. To realna przewaga nad konkurencją, która dopiero uczy się rynku metodą prób i błędów.
Korzyści outsourcingu rzadko sprowadzają się do samej redukcji kosztów. Wśród korzyści outsourcingu, które najczęściej wymieniają firmy po pierwszych miesiącach współpracy, jest szybszy dostęp do rynku, gotowe procesy kwalifikacji i możliwość przetestowania nowego segmentu bez budowania dla niego całej struktury wewnętrznej od podstaw. Kolejna z korzyści outsourcingu to elastyczność: łatwiej zwiększyć albo zmniejszyć skalę współpracy niż zatrudniać i zwalniać własnych ludzi. Firmy, które szukają korzyści outsourcingu wyłącznie w tabeli kosztów, zwykle nie doceniają tej elastyczności, a to ona najczęściej decyduje o realnej przewadze.
Zalety outsourcingu sprzedaży widać najwyraźniej w tempie. Dzięki outsourcingowi sprzedaży firma może zacząć generować rozmowy handlowe w ciągu tygodni, nie miesięcy, bo nie musi przechodzić przez cały proces rekrutacyjny od zera. W modelowym scenariuszu firma, która planowała wejście na nowy segment rynku przez pół roku budowy wewnętrznego zespołu, może skrócić ten czas do kilku tygodni, korzystając z gotowej struktury zewnętrznego partnera. To oczywiście przykład ilustrujący mechanikę, a nie gwarantowany wynik dla każdej branży. Dzięki outsourcingowi sprzedaży firma unika też kosztów pustego etapu rekrutacji, w którym płaci już za stanowisko, ale jeszcze nie widzi żadnych efektów.
Outsourcing sprzedaży gwarantuje pewien poziom przewidywalności kosztów, bo umowa zwykle precyzuje zakres działań i sposób rozliczenia. To coś, czego wewnętrzny dział, z jego zmiennością rotacji i wydajności, nie zawsze jest w stanie zapewnić. Dla firmy, która chce w krótkim czasie mocno zwiększyć aktywność sprzedażową, taki model działa niemal jak turbodoładowanie organizacji, obrazowo mówiąc: szybki, kontrolowany wzrost mocy bez konieczności przebudowy silnika od podstaw.
Warto jednak pamiętać, że outsourcing sprzedaży gwarantuje przewidywalność kosztów, ale nie gwarantuje automatycznie wyniku. Pełny outsourcing sprzedaży w dobrze dobranym modelu i z jasnymi zasadami rozliczenia daje realną przewagę, natomiast outsourcing sprzedażowy podpisany w pośpiechu, bez sprawdzenia doświadczenia dostawcy, potrafi kosztować więcej niż budowa własnego zespołu w tym samym czasie.
Dzięki outsourcingowi sprzedaży firma płaci zwykle za efekt lub konkretny zakres działań, nie za samo zatrudnienie, co ułatwia planowanie budżetu na kolejne kwartały. Zanim firma zdecyduje się na konkretne usługi outsourcingu sprzedaży, warto rozłożyć koszty na czynniki pierwsze.
Koszty outsourcingu sprzedaży rozkładają się zwykle na trzy elementy: opłatę stałą za utrzymanie zespołu lub dostęp do usługi, prowizję od wyników i czasem dodatkowe koszty narzędzi czy integracji z Twoim systemem. Porównywanie tego wyłącznie do pensji jednego handlowca to błąd, bo pomija koszty rekrutacji, wdrożenia, narzędzi i czasu menedżera, który musiałby tego handlowca prowadzić.
Usługi outsourcingu sprzedaży zaczynają się opłacać wtedy, kiedy wartość pozyskanych kontraktów przewyższa łączny koszt współpracy w rozsądnym horyzoncie czasowym, zwykle kilku miesięcy. Jeśli produkt ma bardzo długi cykl sprzedaży, a wartość pojedynczego kontraktu jest niska, model może się nie spiąć finansowo, bo koszt pozyskania klienta przewyższy to, co ten klient realnie przyniesie.
Inwestycja przestaje się zwracać też wtedy, kiedy firma nie ma jeszcze dopracowanej oferty i procesu sprzedaży. Usługi outsourcingu sprzedaży działają najlepiej na produkcie, który już się sprzedaje wewnętrznie, tylko brakuje mocy przerobowych. Zlecanie na zewnątrz sprzedaży czegoś, czego sam jeszcze nie potrafisz skutecznie sprzedać, kończy się zwykle powtórzeniem tych samych błędów, tylko cudzymi rękami i za wyższą stawkę. Efektywność sprzedaży w takim scenariuszu nie rośnie, bo problem nigdy nie leżał w liczbie rąk do pracy, tylko w samym procesie. Efektywność sprzedaży trzeba więc ocenić najpierw wewnętrznie, zanim podejmie się decyzję o oddaniu jej na zewnątrz.
Przy porównywaniu ofert warto też sprawdzić, jak konkretnie liczona jest prowizja w danych usługach outsourcingu sprzedaży. Model wyłącznie prowizyjny brzmi bezpiecznie, ale w praktyce oznacza, że dostawca skupia się na najłatwiejszych do zamknięcia transakcjach, a nie na tych, które najbardziej pasują do Twojej strategii sprzedaży. Efektywność sprzedaży mierzona tylko liczbą zamkniętych kontraktów, bez patrzenia na ich jakość i dopasowanie do oferty, potrafi wprowadzić w błąd już po pierwszym kwartale współpracy. Dobre usługi outsourcingu sprzedaży pokazują tę jakość wprost w raportach, zamiast chować ją za jedną zbiorczą liczbą zamkniętych transakcji.
Proces wdrożenia outsourcingu zaczyna się długo przed pierwszą rozmową handlową. Firma zewnętrzna musi poznać produkt, grupę docelową, typowe obiekcje i to, jak wygląda Twój obecny proces sprzedażowy, żeby móc go rozszerzyć, a nie zaburzyć.
Jak wdrożyć taki model bez utraty kontroli nad jakością? Kluczowe jest ustalenie na starcie, kto odpowiada za które fragmenty procesu i jakie dane muszą trafiać z powrotem do Twojej firmy. Wdrożenie outsourcingu sprzedaży bez jasno określonych zasad przekazywania informacji kończy się tym, że masz aktywność, ale nie masz wiedzy o tym, co realnie dzieje się z Twoimi potencjalnymi klientami.
Typowy proces wdrożenia outsourcingu sprzedaży wygląda tak: najpierw przekazanie wiedzy o produkcie i rynku, potem wspólne ustalenie skryptów rozmów i kryteriów kwalifikacji leada, następnie okres pilotażowy z bieżącym monitoringiem wyników, a dopiero po nim pełne skalowanie współpracy. Pomijanie fazy pilotażowej to jeden z częstszych błędów przy wdrożeniu outsourcingu sprzedaży, bo firmy chcą od razu pełnej skali, zanim sprawdzą, czy proces w ogóle działa na ich produkcie. Dobre wdrożenie outsourcingu sprzedaży zakłada też z góry, że pierwsze tygodnie będą służyć nauce, a nie wynikom.
Zarządzanie działem sprzedaży, który częściowo znajduje się poza organizacją, wymaga innych nawyków niż zarządzanie zespołem na miejscu. Zarządzanie zespołem sprzedażowym zdalnym opiera się głównie na danych, nie na obserwacji tego, co dzieje się przy biurku obok. System CRM staje się tu jedynym wspólnym źródłem prawdy, więc jego jakość i dyscyplina wprowadzania danych decydują o tym, czy w ogóle da się ocenić, jak idzie współpraca. Bez dobrze skonfigurowanego systemu CRM zarządzanie zespołem sprzedażowym rozproszonym między dwiema organizacjami zamienia się w zgadywanie. Dostęp do systemu CRM warto nadać zewnętrznemu zespołowi od pierwszego dnia, a nie dopiero po okresie próbnym, bo opóźnienie w integracji zwykle kosztuje więcej niż ryzyko, którego firmy próbują tym uniknąć. Dobrze skonfigurowany system CRM, z jasnym podziałem statusów i odpowiedzialności, jest tańszy niż jakiekolwiek szkolenie z komunikacji między zespołami. Zarządzanie zespołem sprzedażowym, który nie ma pełnego dostępu do danych klienta, praktycznie zawsze prowadzi do dublowania kontaktów i frustracji po obu stronach.
Wybór firmy outsourcingowej najczęściej rozbija się o jedno pytanie: czy dostawca ma realne doświadczenie w Twojej branży, czy sprzedaje uniwersalny proces, który stosuje wszędzie po kopiuj-wklej. Outsourcing usług sprzedażowych oparty na jednym uniwersalnym skrypcie rozmowy rzadko działa dobrze w specyficznych, technicznych branżach B2B, gdzie klient oczekuje rozmówcy rozumiejącego kontekst.
Warto sprawdzić, jak dostawca mierzy własną skuteczność i czy w ogóle chce się tym dzielić przed podpisaniem umowy. Firma oferująca outsourcing, która unika konkretnych pytań o metryki, sposób raportowania czy dostęp do danych na bieżąco, zwykle nie jest gotowa na partnerską współpracę, tylko na sprzedanie usługi i zniknięcie po podpisaniu kontraktu.
Drugi istotny element to elastyczność zespołu. Outsourcing usług sprzedażowych, w którym po stronie dostawcy pracują ci sami ludzie od lat, zwykle daje lepsze efekty niż model z wysoką rotacją, bo zespół zdąża się nauczyć produktu i klienta, zamiast zaczynać każdą kampanię od zera. Warto zapytać wprost o rotację w zespole i o to, czy outsourcing przedstawicieli handlowych, o który pytasz, oznacza dedykowany zespół, czy przypadkowych ludzi przypisywanych do projektu w zależności od dostępności.
Generowanie leadów B2B przez zewnętrzny zespół potrafi mocno zwiększyć liczbę kontaktów w CRM, ale sama liczba niewiele mówi o jakości. Jeśli kryteria kwalifikacji potencjalnych klientów po stronie dostawcy różnią się od tych, których używa Twój wewnętrzny zespół, pipeline zaczyna wypełniać się szansami, które nigdy nie powinny się tam znaleźć. Problem wychodzi zwykle dopiero przy forecastingu, kiedy okazuje się, że połowa szans na liście nie ma realnej szansy na zamknięcie. Dobrze ustalone kryteria kwalifikacji potencjalnych klientów to jeden z niewielu elementów współpracy, którego naprawdę nie warto zostawiać na później.
Wsparcie sprzedaży ze strony zewnętrznego zespołu działa dobrze wtedy, kiedy kryteria kwalifikacji są ustalone wspólnie i regularnie aktualizowane na podstawie tego, którzy potencjalni klienci faktycznie zamieniają się w kontrakty. Bez tej pętli zwrotnej wsparcie sprzedaży zamienia się w generowanie aktywności, która wygląda dobrze w raporcie tygodniowym, ale nie przekłada się na wynik kwartalny. Rozmowa z zespołem zewnętrznym o tym, którzy potencjalni klienci najczęściej odpadają na etapie negocjacji, potrafi ujawnić więcej niż niejeden raport miesięczny, a efektywność działań sprzedażowych łatwiej ocenić, patrząc na konkretne przyczyny odpadania, nie tylko na sam wynik liczbowy.
Efektywność procesów sprzedaży rośnie wtedy, kiedy outsourcing sprzedaży umożliwia lepsze wykorzystanie technologii w sprzedaży, na przykład automatyczne przekazywanie zakwalifikowanych leadów do systemu CRM z pełnym kontekstem rozmowy, zamiast suchej listy kontaktów. Wykorzystanie technologii w sprzedaży ogranicza ręczne przepisywanie danych między zespołami i redukuje liczbę leadów gubionych na styku dwóch organizacji. Bez wspólnych narzędzi efektywność procesów sprzedaży zatrzymuje się na etapie przekazywania informacji, niezależnie od tego, jak dobrze pracuje sam zespół sprzedażowy po stronie dostawcy.
Optymalizacja procesów sprzedażowych, która idzie w parze z outsourcingiem, powinna obejmować regularny przegląd tego, co dzieje się z leadami po przekazaniu do wewnętrznego zespołu. Bez takiego przeglądu firma nie wie, czy efektywność działań sprzedażowych faktycznie rośnie, czy tylko rośnie liczba wpisów w CRM. Optymalizacja procesów sprzedażowych na styku dwóch zespołów wymaga jednego właściciela procesu po każdej ze stron, inaczej odpowiedzialność za jakość danych rozmywa się między firmami. Outsourcing sprzedaży umożliwia skalowanie generowania leadów B2B szybciej niż budowa wewnętrznego zespołu, ale tylko wtedy, kiedy jakość jest mierzona równie uważnie jak ilość, a efektywność działań sprzedażowych sprawdzana jest na poziomie konkretnych etapów lejka, nie tylko wyniku końcowego.
Warto też pamiętać, że nie każdy kontakt w bazie to potencjalni klienci gotowi do rozmowy handlowej. Dobrze zbudowany proces rozdziela ich na etapy, zanim w ogóle trafią do kalendarza handlowca, a outsourcing sprzedaży umożliwia to rozdzielenie bez angażowania wewnętrznego zespołu w najwcześniejsze, najbardziej czasochłonne etapy researchu. Efektywność procesów sprzedaży widać najlepiej właśnie na tym styku: tam, gdzie kończy się praca zewnętrznego zespołu, a zaczyna praca handlowca po Twojej stronie. Wykorzystanie technologii w sprzedaży, które automatycznie oznacza ten moment przekazania, oszczędza godziny pracy co tydzień. Optymalizacja procesów sprzedażowych na tym etapie polega głównie na eliminowaniu ręcznych czynności, które i tak da się zautomatyzować.
Wyzwania outsourcingu sprzedaży rzadko ujawniają się w pierwszym miesiącu współpracy. Pojawiają się później, kiedy pierwszy entuzjazm mija, a firma musi ocenić, czy sprzedaż zewnętrzna faktycznie przynosi wyniki, czy tylko generuje aktywność. Do najczęstszych wyzwań outsourcingu sprzedaży należy utrata części kontroli nad tonem rozmowy z klientem, ryzyko niedopasowania kultury sprzedaży dostawcy do Twojej marki oraz konieczność stałego inwestowania czasu menedżerów we współpracę, a nie tylko w nadzór nad wynikami. Świadomość tych wyzwań outsourcingu sprzedaży na starcie pozwala część z nich zaadresować już w umowie, zamiast odkrywać je dopiero w trakcie współpracy. Wyzwania outsourcingu sprzedaży nie kończą się na kontroli tonu rozmowy, obejmują też kwestię tego, kto ponosi odpowiedzialność, gdy coś pójdzie nie tak wobec klienta.
Sprzedaż zewnętrzna wymaga też jasno ustalonych granic decyzyjnych: kto może negocjować warunki, kto zatwierdza rabaty, kto odpowiada za komunikację w sytuacjach spornych. Bez tych ustaleń outsourcing sprzedaży gwarantuje w najlepszym razie chaos komunikacyjny, a w najgorszym utratę zaufania klienta, który dostaje sprzeczne informacje od dwóch stron tego samego procesu.
Trendy w outsourcingu sprzedaży idą wyraźnie w stronę większej integracji technologicznej między dostawcą a klientem: wspólne dashboardy, bieżący dostęp do danych o rozmowach, mniej raportów tygodniowych, więcej danych w czasie rzeczywistym. Firmy coraz częściej traktują ten model jako stały element modelu operacyjnego sprzedaży, obok wewnętrznego zespołu, a nie jednorazowy zastrzyk mocy zamiast niego.
Decyzja o wyborze firmy do outsourcingu sprzedaży B2B nie powinna zapadać na podstawie jednej rozmowy handlowej z dostawcą. Warto zestawić kilku kandydatów, sprawdzić ich podejście do raportowania, zapytać o realne case’y z podobnej branży i dopiero potem podpisać umowę pilotażową na ograniczony zakres, zanim zaangażuje się cały proces sprzedaży.
Chyba nie chcesz przegapić najnowszych wiadomości, specjalnych ofert oraz ekskluzywnych porad, prawda? Dołącz do naszej społeczności i bądź na bieżąco z tym, co najlepsze!
branżowe informacje, których jeszcze nie znają inni
promocje tylko dla subskrybentów
inspirujące treści i praktyczne porady
Dowiedz się więcej o danym sektorze. Czytaj merytoryczne wpisy naszych ekspertów sprzedaży, w których dzielą
się praktycznym doświadczeniem nie tylko w sprzedaży.
Chcesz podbić rynek bez bólu głowy? Outsourcing to nasza specjalność! Daj nam znać, a pomożemy, zanim zaczniesz się zastanawiać nad drugą kawą. Czekamy na Twój sygnał!
Jesteśmy częścią
Twojego Zespołu
Oferta
Firma
© 2023 Sales Agency