Jak nasz outsourcing sprzedaży poziomu trzeciego zbudował europejską sieć dystrybucji z Pipedrive?
Damian Góral, EMBA
Business Development Manager
Kim jest nasz klient?
Partner jest producentem innowacyjnych urządzeń wellness z fabryką w Polsce. Sprzęt ten przeznaczony jest do szybkiej odnowy biologicznej, znajdując zastosowanie w miejscach takich jak siłownie, gabinety kosmetyczne, salony masażu, hotele, ale także kliniki, szpitale, salony spa i wellness.
Profesjonalnej wiedzy i doświadczenia w zakresie Channel Management.
Doświadczenia w komercjalizacji produktów i strategii Go to Market.
Weryfikacji zaprojektowanych strategii na rynku dzięki Lead Generation.
Przygotowania struktury, materiałów, cennika, analityk dla strategii sprzedaży.
Budowania relacji z Partnerami Biznesowymi z różnych części świata.
Problem Klienta
Brak bezpośredniej sieci sprzedaży.
Problem polegał na tym, że nasz partner biznesowy nie miał działu sprzedaży, a jedynie działy operacyjne, techniczne i serwisowe, które obsługiwały dotychczasowych klientów.
Zespół Sales Agency miał przeanalizować rynek, stworzyć strategie sprzedażową oraz realizować ją zewnętrznymi siłami handlowymi.
Przy realizacji zadania posiadaliśmy wolną rękę wyboru rodzaju komercjalizacji produktu. Wybraliśmy strategie niekapitałowego go to market z wykorzystaniem lokalnych sieci dystrybucji jako alternatywę dla otwierania bezpośrednich oddziałów. Projekt rozpoczął się od budowy sieci dystrybutorów w poszczególnych krajach. Dopiero na bazie tej sieci zamierzaliśmy rozpocząć sprzedaż pośrednią, czyli przez lokalnych dystrybutorów oraz wsparcie w ich działaniach.
Działania
Realizację tego zadania rozpoczęliśmy od regularnych wizyt naszego Business Developer Managera w fabryce partnera, podczas których omawialiśmy szczegóły dotyczące produktu, jego odbiorców i strategii sprzedaży. Naszym zadaniem było stworzenie wszystkiego od podstaw, ponieważ klient nie dysponował procedurami, strukturą, cennikiem oraz strategią go-to-market.
W pierwszym kwartale naszej współpracy przeprowadziliśmy obszerną analizę konkurencji. Zdobyliśmy informacje o cenach, sposobach działania konkurencyjnych firm, ich procesach sprzedaży oraz kluczowych partnerach. Uczestniczyliśmy między innymi w zagranicznych targach, aby zobaczyć i porozmawiać z firmami z branży. W kolejnym kroku przygotowaliśmy cennik z uwzględnieniem marży dla dystrybutora oraz jego zobowiązań. Znacząco różnił się on od tego, przeznaczonego na dotychczasowe rynki.
Na podstawie zebranych informacji stworzyliśmy strategię go-to-market, przygotowaliśmy portal dla dystrybutorów oraz materiały sprzedażowe (broszury, cenniki, formatki ofertowe, umowy dystrybucyjne, specyfikacje techniczne) oraz strategię sprzedaży na kolejne dwa kwartały. Na jej przedstawienie oraz pitch zostaliśmy zaproszeni do siedziby zagranicznego inwestora.
Podczas tej wizyty nie tylko uzyskaliśmy akceptację na proponowane przez nas działania, ale mogliśmy również zobaczyć, jak wygląda sprzedaż na innych rynkach. Rozmawialiśmy z właścicielami punktów, które zakupiły produkt, o korzyściach z tej decyzji, problemach i obawach przed zakupem, praktycznym zastosowaniu oraz innych kwestiach dotyczących funkcjonowania tych urządzeń.
Co ciekawe, przez cały pierwszy kwartał przygotowane strategie testowaliśmy od razu u klientów w duchu metodologii Lean Startup. Aktywnie pozyskiwaliśmy leady zewnętrznym działem wsparcia sprzedaży.
Poszukiwania potencjalnych dystrybutorów oraz klientów końcowych odbywało się wieloma kanałami:
- od lokalnych google maps
- przeszukiwania stron internetowych z użyciem VPN
- LinkedIn Sales Navigator
- cold mailing
- systemy AI
Informacja zwrotna z rynku była dla nas istotna od samego początku a aktywne działania pozwalały otrzymać ja bardzo szybko.
Kolejne kroki
Kolejny kwartał współpracy rozpoczęliśmy od wdrożenia Pipedrive’a, czyli systemu CRM, w którym przygotowaliśmy lejki sprzedażowe dla przygotowanych strategii. Pierwszy odpowiadał za pozyskiwanie dystrybutorów, natomiast drugi obsługiwał sprzedaż bezpośrednią, czyli generowanie leadów sprzedażowych.
Pozyskiwanie potencjalnych klientów w interesujących nas krajach prowadziliśmy dwutorowo, kierując naszą ofertę zarówno do klientów końcowych, jak i dystrybutorów sprzętu. W ten sposób w ciągu drugiego kwartału zdobyliśmy kilka tysięcy kontaktów, które trafiły do naszych lejków sprzedażowych.
W trzecim kwartale od razu doceniliśmy korzyści z naszych działań, ponieważ zaczęły się pierwsze spotkania z dystrybutorami zainteresowanymi współpracą z krajów UE oraz spoza niej. W trakcie tych wizyt naszą rolą była również pełna opieka nad gośćmi, odebranie ich z lotniska oraz udział w firmowych kolacjach.
Partner podpisał pierwsze umowy z dystrybutorami, a my przekazaliśmy im kontakty do lokalnych klientów, które już posiadaliśmy w drugim lejku. W ten sposób uruchomiliśmy dźwignię, którą od początku dostrzegaliśmy w sieci dystrybutorów. Oni zaczęli pracować lokalnie ze swoimi klientami, a przy okazji zdobywać kolejnych. My nadal generowaliśmy leady za pomocą naszych standardowych działań.
Co zyskał nasz klient?
Sprzedaż urządzeń
Pierwsze zamówienia na kwotę > 1 mln zł
Zdobycie ponad 5500 kontaktów z grupy docelowej
Fundament Sieci Dystrybucji
Portal dla Dystrybutorów, programy motywacyjne, pierwsze umowy z dystrybutorami z EU i poza nią
Osiem kolejnych szans sprzedażowych
etap pozyskiwania funduszy i organizowania szczegółów
Partner zyskał profesjonalną, skuteczną strategię sprzedaży oraz zbudowaną sieć dystrybucyjną z tysiącami kontaktów do wstępnie zweryfikowanych leadów. Wdrożyliśmy system CRM z zaimplementowanymi lejkami sprzedażowymi. Dostarczyliśmy także feedback z rynku, między innymi dotyczący szczegółów budowy oferty.
Udowodniliśmy, że znacznie skuteczniejsza jest sprzedaż do lokalnego odbiorcy prowadzona przez lokalnego dystrybutora.
Wnioski
W obliczu problemów z ogólną niepewnością na rynkach, którą wywoływała inflacja, wysoki koszt kapitału oraz konflikty, zrozumieliśmy, że sytuacja ta wymaga zwiększenia aktywności outbound’owej czyli zdobywanie coraz większej liczby nowych potencjalnych klientów. To pozwoliło uzyskać maksymalne korzyści nawet ze spadającej konwersji.
Zmodyfikowaliśmy także ofertę sprzedażową dzięki feedbackowi od angielskiego klienta.
Podsumowanie
Po trzech kwartałach nasza współpraca przyniosła realne efekty w postaci zamówień. Partner otrzymał zwalidowany proces sprzedaży oraz otworzyliśmy szanse sprzedażowe. W lejku znajduje się również wielu klientów na wcześniejszych etapach, którzy często czekają na przyznanie kredytu na zakup produktu, rozszerzenie działalności lub ukończenie procedur związanych z transportem tych urządzeń. Praca z nimi wymaga stałego utrzymywania kontaktu, w oczekiwaniu na możliwość finalizacji zamówienia.
Nasza rola podczas współpracy z partnerami często przypomina zawód kelnera, który staje się pośrednikiem pomiędzy kuchnią a klientem przy stoliku. Dystrybutor był właśnie gościem restauracji, który otrzymał menu w postaci oferty naszego partnera i chciał złożyć zamówienie. Naszą rolą było jego odebranie i przekazanie do kuchni w taki sposób, aby gość poczuł się usatysfakcjonowany. O skuteczności naszych działań najlepiej świadczą wyniki w postaci zbudowanego lejka sprzedażowego i podpisanych umów.
